Pazarlama Stratejisi, bir kurumun pazarlama amaçlarına ulaşmak için kullandığı pazarlama mantığıdır. Seçilen amaçlara ulaşmada izlenecek yolları gösterir. Pazarlama planlamasının can damarıdır. Kurumların pazarlama faaliyetleri sonucunda elde etmek istedikleri amaçlara ulaşmak için kullandıkları mantık, kurumların pazarlama stratejisini gösterir.
Bu strateji, birbirine bağlı ve etkileşimli iki ana grup stratejiyi kapsamaktadır.
- Hedef pazarları, pazarlama karışımını ve pazarlama harcamalarını kapsayan “kurum içi faktörlerle ilgili çalışmalara dönük pazarlama stratejisi”
- Kurum dışındaki pazarlardaki rekabete dönük “rekabetçi pazarlama stratejisi”. Sektör ve Rekabet Analizi, sektör yapısıyla ilişkili olan faktörler, pazardaki rekabetin yoğunluğunu belirleyen faktörlerdir. Rekabet yoğunluğunun analizi, rekabetin daha yoğun olduğu pazarın daha az çekici olmasından dolayı önemlidir. Yoğun rekabetin yaşandığı bir pazar, artan pazarlama faaliyetleri nedeni ile kurumun maliyetlerini artırır. Rakip analizi, mikro düzeyde bir rekabet analizi olup, rakiplerin davranışlarını, faaliyetlerini ve tepkilerini analiz etmek ve öngörülerde bulunmak üzere kurgulanmıştır. D. R. Lehhman ve R.S. Winner’a (1991), göre rakip analizinin dört temel aşaması vardır (Bakırtaş, 2009, s.95-96). McDonald’a (2006, s.403) göre, büyük veya küçük olsun, herhangi bir kurum kendisini tanıdığı gibi yakın rakiplerini tanımıyorsa öne geçme konusunda başarısız olmasının şaşırtıcı olmayacağını söylemek yeterlidir.
Rakip analizlerinin temel aşamaları şunlardır:
Rakiplerin tanımlanması ve seçimi, (doğrudan ve potansiyel rakipler)
- Rakiplerin amaçlarının tanımlanması,
- Rakiplerin mevcut stratejilerinin tanımlanması,
- Rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerinin tanımlanması,
- Rakiplerin gelecekteki stratejilerini öngörmesidir.
- Rakiplerin kârlılığının tahmin edilmesi,
- İkame ürünlerin / hizmetlerin belirlenmesi,
- Tedarikçilerle ileriye dönük bütünleşme sağlanması,
- Müşterilerle geriye dönük bütünleşme sağlanması
Eylem Planı, her strateji unsuru uygun eylemlere dönüştürülmelidir. Örneklendirmek gerekirse, bir strateji unsuru olan “daha fazla meslek okulu öğrencisini çekmek” aşağıdaki eylemlerle sonuçlanabilir.
- Meslek okulu kampüsünü ziyaret etmek için meslek okulunun yetkilisiyle irtibata geçmek.
- Meslek okulu danışmanları için, meslek okulu öğrencilerinin üniversitelere geçiş kararlarında danışmanlığa yönelik bir konferans vermek.
- İkinci yılındaki meslek okulu öğrencileri için meslek okullarına üniversiteyi tanıtan bir mektup ya da broşür göndermek.
- Bölgede yer alan meslek okulu öğrenciler için bir dizi kapısı herkese açık olan davetler vermek.
- Bölgedeki meslek okullarının kataloglarında üniversite programlarını tanıtmak için reklamlar vermek.
- Arayan kişilerin üniversiteye nasıl geçiş yapmalarına dair önceden kaydı yapılmış, bilgilendirici, 24 saat ulaşılabilecek bir hat oluşturmak.
En uygun maliyetli eylemler seçildikten sonra, uygulamak öncelikli duruma dönüşür. Bazı kurumlarda, plânlama süreci kurum yapısı ve bazı komitelere fazlaca bağlı kalındığından dolayı kötü yönde etkilenebilir, bu yüzden plân yürürlüğe konulamaz. Plânlanan eylemler belirli kişiler tarafından belirli bir süreç içerisinde gerçekleştirilmelidir. Birçok çeşitli eylemi bütünleştirmek için, zaman grafikleri çıkarılmalı ya da daha da iyisi bilgisayar bazlı proje yönetim yazılımıyla her eylemin başlangıç ve bitiş günleri ve kim tarafından gerçekleştirilecekleri belirlenir. Bu detaylı plânlar daha sonra yinelenen ‘gerçeğe uygunluk’ sürecinde, nihaî plânların makul olup olmadığına dair gözden geçirilebilir. Bu eylem plânı yeni problemler ve fırsatlar oluştukça yeniden düzenlenebilir.
Bütçe, pazarlama kampanyası için genel plân kararlaştırıldıktan sonra pazarlama yöneticisi, örgütün neleri karşılayabileceğini kararlaştırma ihtiyacı duyar.
Bütçe, yönetimin gerekli işlemleri yerine getirmek için ne kadar paraya ihtiyaç duyulduğu tahminine ve üst düzey yöneticilerin onları destekleme niyetine bağlıdır. Yönetim genellikle, eğer başarılı olabilirse, plânın eğitim giderleriyle örtüşen yada eğitim masraflarını geçen eğitim gelirlerini arttırıp arttırmayacağıyla ilgilenir, fakat bu tek başına plânın onaylanması için tek kriter değildir. Yönetim bir kâr-zarar değerlendirmesini incelemektense, plânın uygunluğuna bakacak, başarı olasılığını değerlendirecek, oluşacak giderlerin makul olup olmadığını ölçüp tartacaktır.
Kontrol, kuruluşların ve işletmelerin çalışma sonuçlarının, amaçlar, politikalar, planlar, standartlar ya da tahminlerle karşılaştırılarak kabul edilebilir sınırlar içinde tutulması olarak geniş bir biçimde tanımlanabilir. Kontrol, yönetim fonksiyonlarının sonuncusudur. Bu fonksiyon ile yönetici, gerçekleştirmek istediği amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemekte, arada fark varsa miktarını ve nedenlerini araştırmaktadır. Yönetimin birinci aşaması olan planlamada ulaşılmak istenen amaçlar belirlenir. Bunlar bir çeşit standart oluşturur. Yönetimin diğer bütün fonksiyonları bu standartların gerçekleştirilmesine yönelmiştir.